潘欣，前新东方在线COO，资深教育从业者，在教育圈内以“敢讲敢说”闻名。
日前，潘欣在快手直播时畅聊自己对疫情下的教育行业的看法，话题聚焦于疫情下如何生存，疫情后如何发展，涵盖不同的赛道、不同的模式、不同的公司、不同的产品。
蓝鲸教育整理潘欣分享内容精要，试图梳理出潘欣对疫情之下教育行业发展的看法。
“该壮士断腕就要壮士断腕”
疫情对面授培训机构的影响会有多久?短期来看，主要看各地公立学校复课的时间去推算面授机构重新营业的时间。基本上要学校开课一个月后，才会允许培训机构再开业，这样看来，是未来两三个月的事。但如果秋冬季节疫情再次出现，不排除又要重新停课。
所以对面授机构来说，很重要是无论公立校开不开课，都需要在这几个月的时间内加强自身线上能力，哪怕是救急用。因为可能未来很长一段时间内，都不可能脱离开提供在线业务。
相比旅游或者电影院，教培行业还算幸运，毕竟教育培训机构还可以通过互联网的方式递交服务。当然，很多中小面授培训机构，或者特定的服务业态，例如托管托育等，没有办法线上化的，确实有可能在疫情中死掉。
作为创业者，需要很清晰地认识到疫情的影响、很清晰地认知自身现金流的状况。该壮士断腕就壮士断腕，因为很多机构其实都在透支预收款。一旦现金流完全断掉，没有办法退费，必然会造成很不好的社会影响。
对于需要关门的线下培训机构来说，如果现在有钱给大家发工资、给学生退费，就该发发，该退退。等你未来东山再起的时候，在当地还有足够好的口碑，再招生想必不成问题。活下来的三四线教培机构，未来的出路在于，扎根本地、把自己的学员服务好。不要急着去扩张，一旦贪大求全，反而容易陷进去。
至于面授培训机构热炒的OMO概念，绝大多数机构都是用来应急的。无论是解决寒假服务还是春季招生，需要提供这种线上化的服务。至于叫不叫OMO，其实并不重要;重要的是公司老板对这一模式的认知到底是什么样的。我相信有很大一批的面授机构老板是用来应急，疫情过去后很有可能转身就把线上的部分扔掉，但未来可能还会有新的黑天鹅事件，再出现时又该怎么办呢?把丢掉的线上化能力再捡起来?疫情反而是一个契机，公司需要把线上化的能力打造出来，哪怕没那么强。拥有就好，未来可以应对不时之需。
疫情对线上教育发展有很大的推动作用，但疫情其实是在线教育的胜利，并不等于在线教育机构的胜利。
疫情期间，免费送课成为潮流。但这种方式并非普遍适用的，对绝大多数在线教育机构来说，不适合这么操作。因为你即便免费送课，也得去争夺流量;争夺流量需要花很多的市场费用。哪怕机构的获客成本在疫情期间会降低，但砸进去的钱的总额可能会比过往更多。课是免费的，所以整个毛利都是负的，只能寄希望于未来的正价课续班转化。但如果后台能力跟不上，你的续班率就会很差。等于现在用的钱都打了水漂，有可能会让公司的现金流直接断掉。
疫情期间猛砸广告、猛获客，一是抢占地盘，获得更大的市场占有率;二是为了融资服务，给投资人讲故事。但问题在于，头部公司的获客能力太强、有底气砸钱。中小型在线机构体量有限、能拉来的客户也有限，砸出来的用户量很难引起投资人的兴趣。从猿辅导最近刚融到10亿美元来看，K12领域的融资基本在向头部聚集。第二、第三梯队的在线机构竞争力有限，疫情过后可能会有不少机构出局。其实他们的生存能力可能还不如一些面授机构——因为不仅现金流紧张，而且忠实用户也有限。
“在线教育盈利的拐点，从停止烧钱获客开始”
线上K12机构的核心竞争力，在同质化竞争的模式下，目前看来最大的核心竞争力可能就是融资能力。与此同时，虽然大家在做同质化竞争，但每个环节都会有差异，所以大家其实也在比细节上的差异。细节上的差异能否构成核心竞争力，还需要另外考虑。
对于跟谁学的低价流量，流量池有多大、是否可持续是值得关注的问题。从去年暑假开始，跟谁学也和猿辅导、学而思网校、作业帮用一样的渠道去投放广告、去竞争。同质化的投放模式下，如果投放的占比超过了跟谁学固有流量池的占比后，它的获客成本也会涨起来、影响其利润率。
猿辅导的团队很牛。一是决断力非常强，在教培行业中是我见过决断力最强的团队。猿辅导最初做的就是粉笔，但他们做了大约半年的时间后发现有问题，就立刻停掉转而去做猿题库，后来又做小猿搜题、做拍题扫题的工具。它的每一步并不太考虑之前的历史包袱，说做就做说停就停，决断力非常强。二是我觉得猿辅导的团队非常稳定。很多教培机构分家或者走人的很多，但猿辅导的高管团队基本上很稳定。
猿辅导旗下的斑马现在很火，其实本质上斑马是一个录播课+轻服务的模式，可以用更低的客单价去收割更多的客户。而且斑马做1对1是成立的，因为1对1存在规模不经济的问题;归根结底一是毛利的问题，二是获客的问题。但如果1对1有一个既有的庞大用户池的话，那获客成本就会降低很多。在此情况下即使毛利低一点，也可以赚钱。
一个公司从班课向1对1转型会很容易，很多单纯做1对1的面授培训机构，要么是微利要么是常年亏损，因为1对1获客成本太高。但新东方和好未来做1对1是基于自身的班课业务做二次转化。有一部分用户是已经存在的，所以获客成本会下降很多。
作业帮跟其他几个公司最大的不同，是其管理团队的持股比例相对要低。所以其决策过程可能跟猿辅导、跟谁学都不太一样，团队的驱动力可能也有不同。其毕竟是从百度内部孵化出来的项目，没有百度的资源支持，作业帮可能也很难发展得这么快。
在线教育未来占百分之二三十问题不大，从现在的用户渗透率来看可能已经达到这个比例，但从收入体量来说还不行，因为线上的客单价还是比线下低很多。在线教育盈利的拐点，是从停止烧钱获客开始。正常的广告投放和烧钱获客要区分开，不是说投放广告就是烧钱获客，关键是销售费用的占比要是一个合理的值。
未来，巨头把中小机构都挤跑之后，他们之间即便有竞争，获客成本也会降下来、投放的费用也会比现在少。举个简单的例子，现在可能一个搜索的关键词是20家机构在抢，未来会变成5家在抢，获客成本肯定会降下来。
网校投放的竞争，打不死就会一直持续下去。市场剩下几个头部机构后会进入一个相对平衡的状态;但投放的竞争是不会停的。至于春季课全免费的拉流量策略是否正确，要看暑假班正价课的续费转化情况。
“要么不用快手，要么all in快手”
快手对教育公司而言，更多地是给教育行业的直播、视频这些内容导流量，简单理解为是在做一个平台化的运营模式。
利用快手做教育有一点是对的，就是如果要做，一定要all in。因为我发现快手上的教培内容，跟我们传统意义上做教育，无论线上还是线下做课程的差别都挺大。如果一个公司两头都顾着，其实很困难。所以要不然就不用快手，要用就all in。
如果只从引流的角度出发，各家在快手上的转化率应该不会很高。因为快手的内容，跟课程内容差别很大。如果把快手当成体验课，把公司自己的课程当成正价课;体验课和正价课的差异很大，那么转化率不会特别理想。然而all in这一做法，是不是适合所有赛道、所有类型、所有的教培机构去做，还需要研究是否适合自身发展。
字节跳动与快手不同，它自己内部应该孵化了不少教育项目。字节跳动肯定投入了大量的人力物力做内部孵化，我对此持保留意见。因为做教育跟做纯互联网项目有挺大差别。教育的后端服务很重，如果分散去做孵化，其实很难匹配到足够的人力资源来支持后端运营，应该更聚焦一点。至于具体聚焦在哪个赛道，得根据其后台的流量和用户去判断，他们现在似乎聚焦在低幼年龄段。
利用短视频做教育，核心不在长视频还是短视频，甚至不在直播还是录播，核心在于服务。以前卖课就是卖课，服务的比重很少，也没有什么精美的教材、教具。服务做得好，是可以超越用户期待的。至于录播还是直播，在我看来不如服务的权重高。
“新东方和好未来做在线教育的思路差别很大”
新东方和好未来做在线教育的发展思路差别很大。学而思本身是一个K12培训机构，所以它09年做学而思网校，一开始就从K12业务做起。新东方在线则不是，它05年开始运营，一直是以大学生业务为主。到了2017、18年才开始做K12，所以发展路径其实完全不同。
2017年之前，俞敏洪的战略是18岁以下主要靠线下业务，18岁以上新东方在线可以自由发挥。新东方从09、10年开始，就把优能和泡泡在K12端的业务作为发展重点，取得了非常大的发展。新东方的面授业务也自此从原来的出国考试培训，演变成了现在的以K12为核心的业务，所以线上线下形成这种差异化。新东方在线本来是不做K12业务的，直到2017、18年，看到猿辅导、作业帮、学而思网校的发展壮大，才开始也做K12业务。
2017年之前学而思网校基本不投广告，到2017年投了1亿元以上，2018年砸了10个亿。如果没有2017年投了1个亿、学而思网校营收大增，可能就没有后来的故事了。
坦率地说，新东方在线没有必要投入太大的精力做在线大班。因为在线大班赛道处于同质化竞争。作为后进入者，跟领先的几个公司竞争，如果能找到一个或者多个差异化点，那么可以做下去;如果找不到，就没有意义。你想追上其他公司，他们花10亿，你可能需要花20亿、30亿才能追上。与其这样，不如投入更大的资源去做差异化服务。比如把资源投在东方优播这种小班模式，让它扩张得更迅速、师资端的供给更能跟上、提供更好的服务。一方面做原来的大学生业务，另一方面K12业务就做小班、打差异化竞争。
东方优播为何选择三四线城市?无非是需求一个比较优势。三四线城市很多地方的培训机构是没有什么服务标准和服务能力的，基本就是讲课。东方优播在用新东方的标准化服务体系，加入一些新的老师，就可以在不少城市作出超越当地培训机构体验的教学服务。在三四线城市，服务好自己的学员比盲目扩张好很多。至于东方优播的模式能否持续，还需要1-2年的时间去验证，但它确实有先发优势。
无论是好未来还是新东方，线上线下互搏肯定存在。从历史上看，其实线上线下没有特别强的内部竞争，因为用户的重叠度没那么高。未来，随着线上业务的用户量扩大、用户重叠度提高，互搏的真正问题才会出现。对一个公司来说，应该让其自然地成长，不同阶段有不同侧重的任务。如果说线上的业务真的增长很快、甚至超越了线下;或者从远不如到差距不大、再到追平乃至超过，不同的阶段管理者也会用不同的想法和策略去面对问题。
“大班课的流量池转到小班课很靠谱”
大班模式后端的供给侧其实没有太多差异，主要就在主讲老师水平和辅导老师培养能力这两块有区别。但是，一方面主讲老师在我看来不会有太大的差别，主要就是新东方和好未来“两派”;其他机构主要也是在挖这两个机构的老师。另一方面，辅导老师在“辅导”上起到的作用也相对有限，可能“续班重于辅导”，在这一块大家也相差不多。
与此同时，在线小班的供给方很少。一方面，小班模式其实不太适合创业公司去做。因为小班模式对主讲老师的师资供给能力要求很高，创业公司做起来太费劲。而且小班模式初期成长速度最慢，资方也没有耐心。目前行业里可能只有新东方和学而思两家能批量化、流水线生产老师，但不代表以后不会出现新的玩家。例如猿辅导融了10亿美元，它也有能力去打造教师端的供给。
双师大班模式未来如何演变?现在全国性的双师大班，从教学效果来说肯定是不行的。因为各地教材不同、教学进度也不一样，很难保证教学效果。但如果可以本地化，就能解决教材的问题。所以我认为本地化大班肯定有生存的机会。但其进一步扩张会有困难。从面授机构来看，真正形成全国性运营的品牌，二十多年来不过也就新东方和好未来两家。在线机构想要做本地化的双师大班，不是说不行，但难度确实很大。
双师本地大班未来再演变的话，也许就变成小班模式了。为什么会这样?因为一个教培机构，需要不断地提升自己的教学效果，小班是一个被验证过教学效果比双师大班更好的品类。在此情况下，大班课的流量池转到小班课就很靠谱，我相信未来经营双师大班的公司一定会有如此操作的。
“教培机构无论线上还是线下，都没什么并购的价值”
对于不同细分赛道和发展模式，素质教育不可能成为最大的教育赛道，甚至能活下来就不错。绝大多数家长其实是很功利的，他们就是为了让孩子上一个好的中学乃至大学。学习所谓的琴棋书画，很大一部分原因是为了升学。尤其当孩子三年级之后，学业重了、又没发现孩子在这一块有天赋，那就会放弃素质教育。因此to C的素质教育，其实挺难做。疫情的出现，对素质教育在线机构是一个利好。但一旦孩子们开学了，到时候线上线下K12学科培训可能都不好做，家长更没时间让孩子学习所谓的在线素质教育课程。在我看来，有一类需求是真实存在的需求，但有一类是靠资本注入后催熟的需求。
对于语文赛道，语文符合教委的引导方向，现在市场上没有特别大的语文教培机构，好像目前最大的是立思辰旗下的豆神大语文。市场应该还有挺大机会，但从另一个角度来说，现在大家都是在做综合性的竞争。需要思考，从单一维度的单一科目切进去，机会是否真的很大?对语文这一科目来说，其实很难培训。其中阅读能力是最需要解决的，但也是最难解决的。
成人英语是一种伪需求，现在市面上的一些成人英语培训机构，挣得是一个沉默资金的钱。这门生意不是不该存在，但不太可能是规模化存在的收益。想要规模化存在，首先得有一种强需求，最起码能让学生学完。如果大多数学生都学不完，这种服务本身很难成立。
职业教育未来会有很大前景。现在社会不缺大学生，但缺的是解决大学生就业。监管部门势必会扶持职业教育发展。知识付费也算一种职业教育的形态，但其不够系统，它是一种碎片化学习的模式。目前来看知识付费课程，更多的还是卖给粉丝。
疫情之后，教委肯定会更重视信息化的问题，这就带来了很大的机会。To B的教育业务大多是关系导向型，但未来会有一些转变、对产品和服务的要求会比之前更高。
我一直挺排斥教培行业采用加盟的方式，因为加盟商和母体品牌之间的利益其实不一致。教育是一种特别个性化的服务，个性化就很难保证加盟端的服务能够提供到位。会造成用户口碑的下滑，反过来又会影响母品牌。
教培机构无论是线上还是线下，都没什么并购的价值。教育行业是以人为本的，你买了这个公司，买的是什么?原有团队很难留住，而学员可能也会跟着原有团队跑掉。既想做并购又想留住原来的团队，这种模式很难成立，可能最后买的就是一个空壳。
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